По исследованиям специалистов компании «Деловые Решения и Технологии» (ранее — Deloitte), проекты трансформации не встречают поддержки со стороны сотрудников организаций в 74% случаев. Одна из важнейших причин в том, что руководство не учитывает специфику человеческого поведения.
Из-за этого давно известные сложности в работе (порой их даже перестают замечать) вырастают до размеров непреодолимых препятствий.
Например, вспыхивают вновь, казалось бы, давно исчерпанные конфликты. Споры вокруг противоречивых KPI подразделений буквально парализуют работу. Между ключевыми участниками команды возникает стойкое отторжение из-за разницы в подходах к решению задач. А медленно адаптирующиеся процессы, не поспевающие за темпом изменений, довершают картину.
В такой ситуации главные усилия лидера должны быть направлены на то, чтобы каждый член команды понял про себя, как он сам относится к задаче изменений, что ему помогает на этом пути, а что сдерживает. Каким он видит конечный результат предстоящих перемен и свою роль в этом процессе.
И одним из лучших способов прийти к такому осознанию, это начать с трех вопросов, которые лидер должен задать самому себе, а потом и своим сотрудникам / членам команды:
1. Чего я хочу?
2. Для чего мне это нужно?
3. Почему для меня это важно?
Тогда — через четкое понимание своих мотивов и мотивов коллег — будут созданы условия для достижения договоренностей и формирования устойчивых деловых отношений между членами команды с разными знаниями, опытом, навыками, мотивацией и мировоззрением. Что критически необходимо в такой эмоционально напряженной ситуации, как период трансформации и внедрения изменений.
Из-за этого давно известные сложности в работе (порой их даже перестают замечать) вырастают до размеров непреодолимых препятствий.
Например, вспыхивают вновь, казалось бы, давно исчерпанные конфликты. Споры вокруг противоречивых KPI подразделений буквально парализуют работу. Между ключевыми участниками команды возникает стойкое отторжение из-за разницы в подходах к решению задач. А медленно адаптирующиеся процессы, не поспевающие за темпом изменений, довершают картину.
В такой ситуации главные усилия лидера должны быть направлены на то, чтобы каждый член команды понял про себя, как он сам относится к задаче изменений, что ему помогает на этом пути, а что сдерживает. Каким он видит конечный результат предстоящих перемен и свою роль в этом процессе.
И одним из лучших способов прийти к такому осознанию, это начать с трех вопросов, которые лидер должен задать самому себе, а потом и своим сотрудникам / членам команды:
1. Чего я хочу?
2. Для чего мне это нужно?
3. Почему для меня это важно?
Тогда — через четкое понимание своих мотивов и мотивов коллег — будут созданы условия для достижения договоренностей и формирования устойчивых деловых отношений между членами команды с разными знаниями, опытом, навыками, мотивацией и мировоззрением. Что критически необходимо в такой эмоционально напряженной ситуации, как период трансформации и внедрения изменений.